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大野耐一(Taiichi Ohno)撰写了两本关于他在丰田公司(Toyota)管理经历的主要日文书籍。其中一个被称为“Genba Keiei”或“车间管理”。
在日文版的一章中，他写了一节“从巴西丰田公司学习锻造的减少”。大多数人都不熟悉这个工厂，但它实际上是丰田在20世纪50年代末在海外建造的第一家工厂。生产的产品是陆地巡洋舰，产量低得令人难以置信，每天2-3辆。它在当时也被称为世界上最小的汽车厂。
由于该设施的容量极低，最初配备的是来自日本和其他巴西来源的旧设备。由于限制，没有多少钱可以花在额外的产能、设备或库存上。因此，工厂只安排了一台锻压机，为了充分利用这台机器，总共安排了60个不同的零件号在锻压机上运行。但工厂很快意识到自己有问题。
在锻造作业中，一个正常的批量规模至少是1000件，有时甚至更多。最初的产量只有每天2-3辆车，但如果要生产1000辆，就需要提前购买材料，并建立相当于多年材料的在制品库存。更糟糕的是，外部公司也不愿意以如此小的订单量生产产品，因此丰田不得不使用一台旧机器，至少需要一个小时或更长时间才能进行更换，并需要制造60个不同的锻造零件号。对Ohno先生来说，无论是从财务角度还是从业务角度来看，大量的在制品库存都是不可接受的。
他最初命令工厂开始每班进行8次更换，一次锻造不超过15个零件。工厂抱怨说，这意味着每班基本上要换8个小时的工作，并与他争论。大野耐一说，他告诉他们把换车时间缩短到15分钟，并按要求增加每天换车的次数。这种改进意味着在一小时内可以进行大约2次更换，并且可以运行2个零件号。
在8小时的轮班中，大约16个零件号将被运行，或者在4天内，60个零件号中的每一个都将被运行，库存数量将保持在一周以内。最终，经过一番努力，调校时间缩短到了10分钟以内，甚至超过了大野耐一的时间目标。他说，结果，日本锻造车间的几个日本人被派去观察这台机器，研究它的效率。
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